Demanda × capacidade
Volume vendido
Demanda não atendida
Capacidade instalada
▲ entrada de linha
Expandir até onde
O mesmo cenário de demanda sob três tetos de expansão.
| Configuração | Linhas · entradas | Investimento | Volume ano 10 | Não atendida soma dos 10 anos | VPL do projeto | TIR | Payback | Aporte dos sócios | do qual: chamadas |
|---|
R$ milhões e milhões de unidades. A linha destacada é a configuração do controle 5, que alimenta as seções seguintes.
Resultado ano a ano
Caixa
Balanço
Premissas
Investimento▶
1ª linha (R$ M)Fábrica 03, rev10 de 26/08 — sem forno de cura: total negociado de R$ 27,27 M (aba (2), J165) menos a caldeira do controle 8. Inclui R$ 2,0 M de estrutura porta-pallet e R$ 0,8 M de reforço de sapatas/demolição.
Linha adicional (R$ M)rev10 de 26/08, aba (3), J165, menos a caldeira do controle 8. Fábrica 03: R$ 27,86 M − caldeira = R$ 26,86 M — inclui R$ 4,5 M de laje, divisórias e teto (+15% de contingência) para pôr a 2ª linha dentro do prédio; a 2ª linha sai mais cara que a 1ª e custa R$ 7,0 M a mais que no galpão (R$ 20,83 M − caldeira = R$ 19,83 M). É o preço de expandir dentro.
Caldeira — aluguel (R$ M/ano)R$ 90 mil/mês da Miura CZI 2000 G15, 4 t. Uma caldeira por linha, conforme a Engenharia em 17/08. Só entra no custo se o controle 8 estiver em Alugada.
Caldeira — compra (R$ M)R$ 870.940 negociados (a rev10 de 26/08 mantém), com 15% de contingência. Só a máquina: sala, tubulação e tratamento de água seguem no CAPEX da linha nos dois modos. Uma caldeira por linha — cada linha nova traz a sua.
Equipamentos (% do CAPEX)Fatia calibrada para que investimento × fatia = pacote de equipamentos da rev10 de 26/08 (linha "Total Geral Equip"): F03 R$ 16,79 M em R$ 27,27 M (61,6%) e galpão R$ 17,82 M em R$ 26,86 M (66,3%); linhas adicionais 60,9% e 79,7%. Governa a depreciação (só equipamento deprecia) e a base da manutenção. Na F03 a fatia é menor porque a obra (porta-pallet, laje da 2ª linha) é maior.
Administrativo-financeiro (R$ mil/mês por pessoa)Salário com encargos, decisão de 19/08 — a GGF de 26/08 da equipe incorporou a 1ª pessoa ("Analista Financeiro", R$ 12 mil/mês). No modelo ela continua vindo deste campo, fora do quadro da Engenharia, para não contar duas vezes. 1 pessoa desde o ano 1; a 2ª entra no ano seguinte ao primeiro resultado operacional positivo e fica.
Caixa mínimo (R$ M)O modelo mantém o caixa neste piso e capta ano a ano o que faltar. Pelo controle 11, a entrada vem como dívida bancária (modo Cobrir operacionais) ou como aporte dos sócios (modos Só CAPEX e CAPEX + 2 M).
Teto de dívida (% do investimento)Limite da dívida total sobre o investimento, aplicado só no modo CAPEX + operacional do controle 11. O saque anual de caixa reserva o espaço das fases de CAPEX ainda por vir, para o BNDES a 7,57% ter prioridade sobre o banco a 17%. Chegando ao teto, o que faltar volta a ser aporte dos sócios.
Banco além da FINEP na 1ª linha (R$ M)CEO em 18/08: "os 18 mas vamos deixar somente 2 milhões a mais de outros investimentos, totalizando 20". No modo Teto 20 M do controle 11 a 1ª linha fecha em R$ 18 M de FINEP mais estes R$ 2 M de banco; a linha adicional fica só com os R$ 18 M de BNDES. O que passar disso é aporte dos sócios.
Vida útil do equipamento (anos)10 anos, copiando a GGF da equipe (rev 26/08) — 10% a.a. sobre o pacote de equipamentos, obra civil não depreciada. Desde 27/08 a convenção vale para as duas estruturas; a Lio usava 20 anos + obra em 25 na base rev08. Resultado: R$ 1,78 M/ano por linha no galpão e R$ 1,68 M na F03, iguais às tabelas da própria DRE da equipe.
Financiamento e custo de capital▶
① FINEP Mais Inovação — contratado7,57%
Teto (R$ M)Valor contratado da linha FINEP Mais Inovação. As linhas adicionais são financiadas à parte, por BNDES/FINAME.
Custo (% a.a.)
Máximo por fase (% do CAPEX)
Saque antecipado (R$ M no ano 0)Parcela do teto sacada antes da 2ª linha, contra despesa elegível dos anos 1-3.
Prazo · carência (anos)
② BNDES/FINAME — linhas adicionais, 100% financiadas7,57%
③ Banco comercial — a contratar—
Custo (% a.a.)
Prazo · carência (anos)
④ Capital de giro — rotativo—
Custo (% a.a.)
Inflação (% a.a.)Os contratos são em taxa nominal e o modelo roda em R$ de hoje. A inflação converte uma coisa na outra.
Retorno exigido pelo sócio (% real)
| Custo de capital | Peso | Custo |
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Teste ácido —
Aporte de capital necessário dos sócios
Operação: turnos, capacidade e custo▶
O regime de cada ano é conta de chegada do volume: o menor regime que comporta a demanda define turnos abertos e o headcount de 1-por-turno. A mão de obra direta entra pelo custo-padrão por unidade da equipe nas duas estruturas (aba Custos ACA, rev 26/08) — a planilha não cobra turno ocioso, e desde 27/08 o modelo segue essa convenção também dentro da Lio.
| Regime (por linha) | Turnos/mês | Horas/ano | M un/ano | Pessoas na linha (10/turno) |
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Base: 22 turnos de 8 h por mês em cada turno de trabalho — 176 h/mês. O regime 7×0 chega a 90 turnos/mês, 720 h.
Matéria-prima (R$/un)Valor em regime (do ano 5); os anos 1-4 seguem a curva da aba Custos ACA rev 26/08 em R$ constantes: planta externa 0,9825 → 0,9590, dentro da Lio 0,9687 → 0,9472. A planilha custeia um sabor como proxy da média ponderada (nota da própria aba) e já traz o tempero a granel fabricado pela Lio: na externa com margem de 10% sobre o granel; dentro, a custo — diferença de R$ 0,0118-0,0138/un (12 g/un × custo/kg da aba Temp Granel). Editar este campo desloca a curva inteira.
Ritmo nominal (un/hora)1.500 kg/h de arroz cozido ÷ 0,2448 kg/un dosados (0,24 + 2% de perda de dosagem), menos 3% de perda de secagem e envase — Calculos_Ocupação, rev 26/08. Ao OEE de 70% dá 4.161 un/h efetivas; a base anterior usava 6.150 (−3,4% de capacidade).
Indiretos de fábrica (% do quadro)Entra no CPV. Vem cargo por cargo da aba Estrutura e headcount — armazém, PCP, CQ, caldeira, supervisão, manutenção, empilhadeiras e análises.
Despesas fixas (% do quadro)Abaixo do lucro bruto, mesma origem: coordenação, RH, compras, fiscal, vigilância, limpeza, TI, SSMA e aluguel.
Rateio de estrutura da Lio (R$ M/ano)Zero por premissa da equipe. Produzir dentro absorve R$ 4,0 M no ano 1 e R$ 6,6 M no ano 10 de estrutura que a planta externa paga — dos quais só R$ 1,8 M é aluguel. Use este campo para testar uma cobrança corporativa.
Manutenção (% dos equipamentos/ano)Rampa de 1% a 5% em cinco anos, contada da entrada de cada linha — é a regra da linha 25 da aba GGF (2) da equipe. Só peças e serviços: o pessoal de manutenção está nos indiretos.
Frete (% da receita líquida)Planta externa embarca direto, 3%. Pela malha da Liotécnica, 7,5%.
OEE — de kg/h de cozimento a unidades por ano▶
Da capacidade de cozimento à unidade embalada
| Etapa | Fator | Resultado |
|---|
Aba Calculos_Ocupação do Cen 8 rev 26/08. Cada ponto de OEE vale — por linha; de 65% para 75%, com duas linhas, — — um quinto de uma linha nova de R$ 20,8 M.
Onde 70% se situa
| Referência | OEE |
|---|---|
| Classe mundial, processo contínuo | 85% |
| Linha madura de alimentos | 75-80% |
| Premissa da Engenharia, 11/08 | 70% |
| Linha nova em rampa, anos 1-2 | 55-65% |
A Engenharia entregou o resultado, não a decomposição. Em disponibilidade × performance × qualidade, 70% equivale a 85% × 90% × 92%. Fixar 70% nos dez anos é otimista no começo e pessimista no fim.
| Regime | Janela livre/dia | OEE plausível |
|---|---|---|
| 1 turno · 5 dias | 16 h + fim de semana | 75-80% |
| 2 turnos · 5 dias | 8 h + fim de semana | 72-77% |
| 3 turnos · 5 dias | fim de semana | 68-73% |
| 3 turnos · 7 dias | nenhuma | 62-68% |
O modelo usa OEE único para todos os regimes. Diferenciar penalizaria o cenário agressivo, que roda 7×0, e favoreceria o conservador — pendente de a Engenharia separar disponibilidade de performance.
O VPL sobe em degraus, não em rampa
Três eventos movem o VPL: o regime cai um degrau, a capacidade deixa de cobrir o pico, ou isso obriga a comprar uma linha. Entre eles, o ganho de OEE vira hora de máquina ociosa.
VPL a cada ponto de OEE
OEE em que o projeto passa a precisar de mais uma linha
posição do controle 6
Preço e valor da fábrica no ano 10▶
Sell-in = gôndola ÷ (1 + markup). O controle 2 é a coluna da direita.
| Varejista | Margem bruta | Markup ← controle 2 |
|---|---|---|
| Atacadão | 16,0% | 19,0% |
| Assaí | 16,8% | 20,2% |
| Grupo Mateus | 20,9% | 26,4% |
| Premissa do plano original | 33,3% | 50% |
A DRE da equipe desconta 2,2% do faturamento — o valor presente do recebível de 45 dias a 1,5% ao mês. Aqui esse custo não sai da receita: entra como capital de giro no fluxo de caixa e como juros da linha de giro, então descontá-lo do faturamento seria contá-lo duas vezes.
Impostos sobre a venda
| Componente | Sobre a receita bruta |
|---|---|
| PIS/COFINS não cumulativo | 9,25% |
| ICMS, mix interestadual | 12,00% |
| Premissa em uso — NCM 1904.90.00, sem ST | 21,25% |
| Se o mix for ICMS interno de SP, 18% | 27,25% |
| Se o mix for ICMS 7% | 16,25% |
| Carga que zera o VPL | 25,4% |
Crédito de PIS/COFINS e ICMS sobre ingredientes, matéria-prima e embalagem já está deduzido: a base de custo da equipe usa preços líquidos de imposto. Resta crédito não capturado sobre frete, energia e manutenção — cerca de 1 ponto percentual. A sensibilidade relevante é o mix de estados de destino: cada ponto de ICMS vale R$ 9,7 M de VPL.
Imposto efetivo (% da receita bruta)Cada ponto percentual vale cerca de R$ 9,7 M de VPL.
Desconto comercial (% do faturamento)Devoluções, avarias e acordos de trade. Zero por premissa: o custo dos 45 dias de prazo já entra pelo capital de giro e pelos juros da linha de giro.
Valor da fábrica no ano 10. O horizonte corta o projeto com a última linha recém-instalada. Sem valor residual, expandir sempre parece pior do que não expandir. Entra como múltiplo do EBITDA do ano 10.
Múltiplo de EBITDA (× no ano 10)Alimentos no Brasil: 5 a 8×. Zero = a fábrica não vale nada ao final.
Crédito tributário não capturado
O prejuízo fiscal é compensado dentro do horizonte com a trava de 30% do lucro. O que sobra no ano 10 não entra no VPL: o múltiplo de EBITDA precifica a operação, não o crédito.
Estrutura e headcount
Todo o quadro que a equipe orçou, pessoa por pessoa, e como ele entra no modelo. As tabelas seguem o controle 7 — estrutura dentro da Liotécnica.
As duas curvas
| M un/ano | A1 | A2 | A3 | A4 | A5 | A6 | A7 | A8 | A9 | A10 | Acum. |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Equipe (26/08) | 4 | 8 | 17 | 26 | 36 | 44 | 52 | 52 | 61 | 72 | 372 |
| Agressivo | 4 | 10 | 19 | 32 | 45 | 60 | 74 | 87 | 97 | 105 | 533 |
O mercado de referência é o do miojo: 2.592 milhões de porções em 2024 no Brasil, 11º maior do mundo, em leve queda nos últimos três anos (WINA). Ao final do horizonte, o cenário da equipe equivale a 2,8% desse pool e o Agressivo a 4,1%.
As duas curvas partem do mesmo ano 1: 4 M un, uma linha em um turno, distribuição em construção. Divergem a partir do ano 2 e se separam no ano 4, quando o CAPEX da segunda linha precisa ser decidido. Nos três primeiros anos o Agressivo pede 33 M un contra 29 M do conservador — diferença que cabe na primeira linha.
Cenário da equipe — 72 M un no ano 10
A favor
- 2,8% do pool de miojo é território conhecido: qualquer marca nacional de segunda linha ocupa fatia semelhante.
- Em unidades por domicílio, são 0,93 un/ano na média nacional — ou 9 unidades ao ano em 10% dos lares. Consumo baixo o bastante para não exigir mudança de hábito.
- Cabe em duas linhas: o CAPEX para no segundo bloco, sem terceira rodada de investimento.
- A curva faz platô nos anos 7-8 e fecha em 72 M — abaixo do teto físico de duas linhas, sem depender de OEE heroico.
- Salto de 4 para 17 M un entre A1 e A3 — mais que quadruplicar em dois anos com produto novo e sem histórico de recompra.
- Fechar em 72 M — pertinho do teto de duas linhas a OEE 90% — supõe que a categoria para de crescer exatamente onde a capacidade acaba. É premissa de fábrica, não de mercado.
- Mesmo a 2,8% do pool, não reserva espaço para reação da Nissin.
Cenário Agressivo — 105 M un no ano 10, mesmo ano 1
A favor
- Único precedente direto é a Coreia: a CJ Hetbahn criou a categoria de arroz pronto e vendeu 400 M un acumuladas em 10 anos. O Agressivo acumula 533 M — mesma ordem de grandeza, num mercado com quatro vezes a população.
- Se o produto pegar, a curva não para em 64: categoria nova cresce enquanto ganha penetração, e a coreana só atingiu 100 M un/ano no ano 15.
- 4,1% do pool de miojo continua sendo participação de desafiante, não de líder.
- Nos três primeiros anos custa o mesmo que o conservador. A aposta é reversível até o ano 3.
- Salto de 4 para 19 M un entre A1 e A3 — o mesmo risco de recompra do conservador, sem atenuante.
- Exige a terceira linha de CAPEX, que entra quando a marca ainda não provou recompra em escala.
- A Hetbahn cresceu num mercado de arroz que subia 20% ao ano; o pool brasileiro está estável ou em leve queda.
- A 4,1% do pool, a reação da Nissin deixa de ser hipótese: é a fatia que um líder defende.
- A Nongshim entrou na mesma categoria em 2002 e saiu em 2016 — ter precedente de sucesso não significa que qualquer entrante o repita.
O que separa os dois é recompra, não capacidade
As duas curvas partem do mesmo produto, do mesmo canal e do mesmo ano 1. A diferença começa no ano 2 e só pesa em CAPEX a partir do ano 4 — e depende de quatro coisas verificáveis antes de comprar a segunda linha:
| Verificação | Quando | Cenário da equipe exige | Agressivo exige |
|---|---|---|---|
| Taxa de recompra em 90 dias | Meses 9-12 | ≥ 35% | ≥ 45% |
| Giro por loja (unid./semana) | Meses 9-12 | ≥ 45 | ≥ 70 |
| Distribuição numérica | Anos 2-3 | ≥ 50% | ≥ 65% |
| Volume fora do cash & carry | Anos 2-3 | ≥ 25% | ≥ 40% |
Fontes: WINA (World Instant Noodles Association) 2024 · relatórios anuais CJ CheilJedang · Nielsen Brasil, taxa de sobrevivência de lançamentos FMCG · análise de rampa de 03/08/26.